KPI:er för B2B-techbolag: Ledningens guide till datadriven tillväxt

Hur mäter jag ROI på digital marknadsföring? Vilken affärsnytta har det? När ska jag investera mer? Eller borde jag dra i handbromsen?

Hur länge stannar våra kunder? Är de nöjda? Hur nöjda?

Vilka är våra viktigaste KPI:er för effektiv verksamhetsstyrning?

Vad funkar bra och vad behöver förbättras?

Vilka spakar ska en vd dra i för att driva tillväxt?

Alla är bra frågor. Prioriterade frågor som präglar ledningsgruppen och som du kommer att få svar på.

Jag skrev den här artikeln för att jag är trött på att smarta människor har långa diskussioner, och som vill samma sak, men inte kommer överens på grund av illa definierade nyckeltal.

Regeln för att lyckas med affärsanalys (eller datavetenskap, eller vad du än vill kalla det) är detta:

• Förstå dina mätvärden
• Var konsekvent
• Håll det enkelt

Väldigt lite av detta är intellektuellt utmanande.

Det mesta handlar om utförande.

Och då är det viktigt…

Att kunna göra enkla analyser snabbt – så att du kan göra fler analyser snabbare – för att snabbare komma fram till vad som är rätt.

Vi har skapat en webbapp, en kalkylator så att du kan analysera din tratt, räkna på ROI och driva tillväxt med faktabaserade beslut. Här hittar du ROI-kalkylatorn.

Vem är det här för?

Det mesta i den här artikeln är skriven för B2B-företag med en affärsmodell som i huvudsak utgörs av prenumerationer.

Alltså, SaaS-företag, IT-bolag och telekomföretag. Dessa företag kallar jag gemensamt techbolag.

Vem borde läsa detta?

Vd och säljchefen kommer att uppskatta guiden.

Men också marknadschefen som vill visa värdet marknadsföring har för verksamheten.

För ekonomichefen är det här ett sätt att bli mer delaktig i den dagliga verksamheten och stötta vd:n med värdefull information.

Jag kan gå så långt och säga att om du sitter i ledningen och på något sätt ansvarar för att driva tillväxt, då är detta för dig också.

Annat värt att nämna

Planen var inte att den här artikeln skulle bli så omfattande.

Jag hade en annan idé, men i researcharbetet hittade jag alldeles för många motsägelser.

Det gjorde att jag kände mig tvungen att beskriva helheten för dig och ge dig det ”rätta” sättet.

Men… verkligheten är komplicerad.

Därför kom jag aldrig fram till en universal sanning.

Hur som helst, det du kommer att lära dig är det som många erkända tech-investerare och framgångsrika techbolag använder.

Om den här guiden

Siffror och statistik är inte särskilt användbart bara för mätandes skull. Målet är att ge en detaljerad bild på vad ledningen måste fokusera på för att driva tillväxt.

Medan vissa delar kan vara självklara för dig som lever och andas digital marknadsföring (inbound marketing, SEO, content), är det viktigt att unisont använda alla siffrorna för att få en bild om helheten.

Om du mäter dessa tal isolerat tappar de sitt värde. Det blir enkelt att lura sig själv och du kommer att gå miste om insikter.

Du har säkerligen fler nyckeltal du följer upp på. Men dessa är grunderna alla B2B-techbolag bör mäta.

Vi har medvetet valt att hålla det enkelt. Skulle vi ta höjd för alla möjliga variabler skulle det bli onödigt rörigt, väldigt komplicerat och sluta med att inte vara relevant för någon.

Guiden är indelad i två delar:

Del 1: Marknads- och säljtratten

Oavsett om försäljningsprocessen, och även om säljtratten kan variera från företag till företag, så hjälper dessa siffror dig att planera framåt.

Det hjälper till exempel att besvara frågor som:

• Hur många leads behöver vi om vi vill öka omsättningen med 5 miljoner nästa år?
• Hur många av dessa behöver vara kvalificerade leads?
• Vilken konverteringsgrad måste vi ha från besökare till lead till bokade möten?

Målet är att förstå vilken påverkan de har på sista raden och självklart att förbättra dem.

Del 2: Beräkna tillväxt med praktisk affärsekonomi

Vi kommer att titta på de direkta intäkterna och kostnaderna förknippade med att få en kund – men förväxla inte detta med redovisning.

Den här informationen hjälper dig att förstå hur lönsamt ditt företag kan vara.

Och när du kan förvänta dig att få tillbaka investeringen för att skaffa kunder.

Och hur små förbättringar gör en enorm skillnad.

Och mycket mer.

Ta inga genvägar här. Gör jobbet. Korrekt analys av de ekonomiska delarna kommer att vägleda dig till bättre strategier.

Om du gillar att nörda ner dig i siffror kommer du att älska den här guiden.

Mycket nöje.

(P.S. Ursäkta mig. Jag kommer att använda de engelska termerna för nyckeltalen.)

(P.P.S. Ett erkännande. Jag har lärt mig mycket om SaaS-mätvärden från David Skoks artiklar, speciellt SaaS Metrics 2.0 och ett gäng andra om SaaS. De har varit enormt hjälpsamma. Du kanske vill läsa dem också.)

Del 1: Marknads- och säljtratten

Visitors

I analysverktyg är visitors och sessions på många sätt synonymt med varandra.

Skillnaden är att vistiors är besökare och sessions är en samling av saker en besökare gör på sajten, till exempel att bläddra till olika sidor, fylla i formulär, trycka på knappar och så vidare.

Därför är sessions alltid fler än visitors.

Mät båda två men som ett B2B-företag räkna din konverteringsgrad från antalet visitors.

Mät även vilka källor dina besökare kommer från.

Dessa:

• Organic (trafik från sökresultat som inte är betald)
• Social media
• Email marketing
• Direct traffic (personer som skriver din URL i sin webbläsare)
• Paid search
• Paid social
• Referrals (trafik från externa sidor som länkar till din sajt)

Vad ska du göra med den här informationen?

Att förstå hur folk kommer till din sajt är en av de mest grundläggande sakerna inom inbound- och content marketing.

Det hjälper dig att mäta vilka kanaler som är mest effektiva och lönsamma. Om du inte förstår hur folk tar del av ditt innehåll kommer du att missa uppenbara möjligheter.

Leads

Att mäta ”råa” leads i sin ensamhet är ett fantastiskt tal för att boosta egot. Men det säger inte särskilt mycket om hur effektiv din marknadsföring är.

Självklart finns det ett värde i leads som till exempel har anmält sig till ditt nyhetsbrev, deltagit på ditt event eller laddat ner material från din sajt.

Målet är ju att vårda dem så att de blir kvalificerade leads. Det är då det börjar bli intressant.

Qualified leads

När jag träffar nya kunder och frågar: hur många kvalificerade har du fått?

Då är oftast svaret: Vet inte.

Det är ett viktigt tal många inte mäter. Tyvärr.

Definiera vad kvalificerade leads är för ditt företag.

Det är ett utmärkt tal för marknadsteamet att förbättra.

Med hjälp av det nyckeltalet har du en tydlig indikation på om du får rätt typ av besökare.

Rätt besökare kommer att konvertera till bra leads och bra leads kommer att vilja ta kontakt med dig.

Kvalificerade leads är oftast personer som har ”räckt” upp sin hand och sagt att de vill ha en demo, offert eller rådgivning.

Här är vår rekommendation att en säljare tar över med målet att boka det första mötet.

Vilket flyttar ett kvalificerat till en möjlighet.

Opportunities

Möjligheter är där säljprocessen verkligen tar vid.

Du har fått ett bokat möte med ett lead. Härligt. Här vill du titta på din stängningsfrekvens.

Vet du att du har en stängningsfrekvens på 25% på bokade säljmöten och målet är att få 10 nya kunder. Japp, då behöver du 40 kvalificerade leads. Enkelt.

Customers

Vad är en kund? Det är ju så självklart. Men ibland är det självklara inte alltid så självklart.

Misstaget många gör är att se på alla kunder på samma sätt.

De flesta är bra. Vissa är bättre. Ansträng dig därför extra för att hjälpa dem.

Bra kunder är de som köper snabbt, köper ofta, spenderar mest, refererar dig till andra och tjafsar inte om pris.

Ju fler såna kunder desto bättre. Vi vill alla ha fler såna kunder.

Så definiera och segmentera dina kunder. Många gör det huvudsakligen efter intäkter per kund, vilket kan vara så enkelt att du sorterar i kategorier A-, B-, C-, och D-kunder.

Där en A-kund omsätter mer än X och en B-kund ger mer än Y i omsättning och så vidare.

När du fortsätter att läsa kommer det att bli uppenbart hur viktigt det är att dela upp din kundbas i olika grupper eller göra en så kallad kohortanalys.

Men låt oss nu gå vidare till ekonomidelarna…

Del 2: Praktisk affärsekonomi för att beräkna tillväxt

MRR och ARR

För techbolag är återkommande intäkter det mest konkreta mätetalet för tillväxt.

Det är förvisso inte bokfört värde, men det som skapar momentum techbolag kan rida vidare på.

Vad är MRR och ARR?

Monthly recurring revenue (MRR) och annual recurring revenue (ARR) visar hur mycket återkommande intäkter du kan förvänta dig.

Beräkningen inkluderar endast intäkter från prenumerationstjänster, så inga engångsintäkter, till exempel implementation och utbildning. De är ju per definition inte återkommande.

Vad är skillnaden mellan MRR och ARR?

Den ena räknas ut årsvis och den andra månadsvis.

En påhittig person kan säga att medan MRR visar ditt företags återkommande intäkter på en mikronivå representerar ARR det på en makronivå.

Räkna på MRR eller ARR?

Det är lika enkelt att räkna på båda, men är din affärsmodell mer inriktad på månadsprenumerationer använd MRR.

Personligen föredrar jag att ta tempen med ARR eftersom B2B-företag oftast gör affärer som sträcker sig över flera år. Men att använda ARR utesluter inte att mäta MRR också.

Att ta med i beräkningarna

När du räknar på ARR bryt ner det i flera delar.

Dessa:

• Starting ARR
• New ARR
• Churn ARR
• Expansion ARR
• Ending ARR
• Net new ARR

Det hjälper dig att hitta aspekterna som driver företaget framåt.

Så här:

New ARR berättar vad som hände med nya kunder som du fick under året.

Churn ARR och expansion ARR visar vad som händer med befintlig kundbas. Alltså, tappade intäkter kontra extra intäkter från merförsäljning.

Churn rate

Hur hälsosamt ett företag är avgörs av förmågan att behålla kunder.

För att göra detta måste du se till att dina kunder är nöjda.

Kunder blir nöjda när du levererar utlovade fördelar.

Kunder fortsätter vara nöjda när de fortsätter att bli sedda, hörda, bekräftade, respekterade och tagna på allvar.

Vad är churn rate?

Alla företag tappar kunder.

Det är ofrånkomligt.

Men har du ett högt kundtapp behöver du verkligen få ordning på huset. Det är onödigt dyrt och väldigt svårt att växa om du tappar många kunder.

Churn rate berättar för dig hur snabbt hinken läcker.

Detta är andelen kunder som avbryter prenumerationer eller hur många kunder du förlorat under en tidsperiod.

Hög churn rate betyder oftast att din kundservice inte gör kunderna tillräckligt nöjda.

Eller att du har ett produktproblem.

Det kan också vara en indikation på att du tar in fel kunder.

Gör så här

Mät alltid churn på två sätt:

• Customer churn – kundtapp under perioden
• Revenue churn – intäktsbortfall under perioden

Båda talen kan ge dig olika svar.

Låt mig visa dig.

Vi säger att du har 100 kunder. 50 av dessa är mindre och betalar 5 000 kr per månad. De andra 50 är större och betalar 15 000 kr i månaden.

Det ger dig en miljon i månadsintäkt.

Säg att du förlorar 10 kunder. Det är ett kundtapp på 10%.

Av dessa tio är nio mindre och en större, ett intäktsbortfall på 60 000 kr, vilket är 6% av månadsintäkten.

En skillnad. Så räkna på båda sätten för att få koll på helheten.

Detta påminner oss också om en uppenbar sak: Det är viktigare att behålla de kunder som köper mycket av oss än de som köper lite.

En sak till.

Churn i sin ensamhet kan ge dig en motstridig berättelse.

Jag tror att här är ett bra ställe att prata om ”expansion revenue”.

Vad är expansion revenue?

Expansion revenue är alla extra intäkter du får från att sälja mer till befintliga kunder.

Alltså ska du inte räkna intäkter från nya kunder.

Det vackra är att intäkterna från merförsäljning kan kompensera intäktsbortfallet från kunder som lämnar.

Vilket betyder att ditt företag kan växa även om du inte får in nya kunder.

Detta är kraftfullt för att dels höjer det livstidsvärdet (LTV) och dels sänker det återbetalningstiden (CAC payback time).

Lärdom?

Vikten av att fortsätta leverera värde till dina kunder.

Expansion revenue är en indikation på hur nöjda dina lojala kunder är. Om de är nöjda kommer de att stanna kvar och köpa mer av dig.

Att sälja fler funktioner till befintliga kunder är också billigare och enklare än att skaffa nya kunder.

Så:

• Lyssna på dina kunder och ge dem funktioner de behöver och vill ha. Om du lär dig mer om dina kunder vet du hur du kan lösa fler av deras problem.
• Var proaktiv med din marknadsföring och belys fördelarna dina kunder får av att uppgradera eller köpa andra produkter från dig.

Formel för att räkna ut customer churn

Det enklaste sättet att räkna ut kundtapp på är:

Formel för att räkna ut revenue churn

För revenue churn ersätter vi kunder med intäkter.

Formel för att räkna ut expansion revenue

För att räkna ut expansion revenue tar du intäkter från merförsäljning på befintliga kunder som inträffade under perioden.

Inkludera inte intäkter från nya kunder.

Med siffrorna från revenue churn och expansion revenue kan vi räkna ut ”net revenue churn”

Så här räknar du ut nettot:

Nettot räknas ut genom att ta intäkterna från merförsäljning minus förlorade intäkter, sen delar du resultat med ARR för perioden.

Average revenue per customer (ARPC)

ARPC svarar på frågan: Hur mycket tjänar vi i snitt per kund varje månad eller år?

Det är också känt som ARPU eller ARPA, där U:et står för ”User” och A:et för ”Account”.

Som B2B-företag föredrar vi akronymen med C:et.

Så här räknar vi på ARPC, hur räknar du?

Ett vanligt sätt att räkna på ARPC är att dela MRR eller ARR för perioden med det totala antalet kunder samma period, det vill säga månaden för MRR och året för ARR.

Det är inget fel att räkna på detta sätt, men jag förtydligar gärna här.

Om du är ett företag som vanligtvis tar betalt för engångsintäkter som installation, kundanpassning eller någon annan typ av engångsbetalning, så behöver du bestämma hur du ska ta hänsyn till detta.

På inLink anser vi att om du inte inkluderar dessa engångsintäkter också får du ett missvisande snitt.

ARPC är ett viktigt tal eftersom det är täljaren (talet ovanför bråkstrecket) som används i beräkningen för att räkna ut livstidsvärdet.

Därför rekommenderar vi att du även adderar dessa intäkter för att få ett mer korrekt livstidsvärde.

Tips från coachen

Det kan vara en bra idé att segmentera ARPC mellan befintliga och nya kunder.

Detta är relevant om du har ändrat din prissättning eller affärsmodell och vill ha bättre koll på genomsnittlig intäkt per kund.

I dina beräkningar kan du till exempel bortse från äldre kunder som köpte av dig när du inte erbjöd prenumerationstjänster som du gör nu.

Eller om de inte är typiska kunder för var företaget befinner sig i dag.

Här får du ett exempel från verkligheten.

För fem år sen bestod majoriteten av all försäljning för en av våra kunder via hyresavtal, det vill säga att slutkunden signa upp sig på ett hyresupplägg på 36–60 månader för att hyra en lösning.

Vår kund fick intäkten utbetald i en klumpsumma av hyresbolaget medan slutkunden betalade månadsvis till hyresbolaget.

Så en trepartsaffär: Säljare, hyresbolaget och köpare.

En sån affär gav vår kund knappt några intäkter det andra året eftersom det enda som slutkunden betalade utöver hyreslösningen var ett supportavtal.

Att inkludera dessa kunder i dagens uträkning ger en skev ARPC som inte stämmer överens med nuvarande verklighet.

Om du i stället fastställer tröskelvärden för ARPC kan du göra mer precisa prognoser.

Låt oss till exempel säga att du segmenterar dina kunder efter kategorierna:

• A-kund = mer än X kr i ARR
• B-kund = mer än Y kr i ARR
• C-kund = mer än Z kr i ARR
• D-kund = mindre än Z kr i ARR

Vilket skulle kunna betyda att de som klassas som D-kunder är passiva kunder enligt dagens mått. Det är kunder som köpte din lösning innan du ändra affärsmodell.

Detta är vanligt för många äldre IT-bolag – historiska affärer är annorlunda mot nuvarande prenumerationsmodell.

Så ett naturligt utfall enligt vårt exempel kan vara att du jobbar för att konvertera D-kunder till C-kunder och riktar ett större fokus på att säkerställa att du behåller dina A- och B-kunder.

Låter inte det som en bra strategi?

Gross margin

Allt du säljer har en kostnad. Så gross margin (bruttomarginal) är den procentuella andelen av intäkterna som är kvar efter kostnaden för att sälja produkten.

Kan vi spendera lite mer tid på detta?

Bruttomarginal kan vara svårt att få grepp om för techbolag. Många räknar fel.

Anledningen är oftast att de räknar in operationella kostnader när de egentligen bara ska räkna på de direkta kostnaderna för att sälja produkten.

Medan redovisningsregler är specifika för vissa saker är de förvånansvärt vaga på andra.

Utmaningen är att det inte verkar finnas några allmänt accepterade principer för vilken typ av kostnader som borde ingå i varukostnader (Cost of Goods Sold ”COGS”) för techbolag.

Vad räknas som Cost of Goods Sold (COGS)?

Låt mig illustrera det med två techbolag som båda har en miljon kronor i MRR.

Exempel – företag A

Företag A är ett IT-bolag med 5 helpdesk agenter som kostar 40 000 kr vardera i månaden.

Varje anställd använder flera olika program för att kunna hjälpa kunderna. Detta kostar 1 000 kr i månaden per agent. De har även hosting- och serverkostnader på 15 000 kr i månaden.

Supportpersonal, program och servrar är delar som krävs av produkten IT-support.

Därför räknas allt detta som direkta kostnader.

Exempel – företag B

Företag B är ett SaaS-företag som inte behöver supportpersonal eller tredjepartsmjukvaror för att hjälpa deras kunder.

Däremot har de två fullstack utvecklare som utvecklar produkten. De ansvarar också för att hantera servrarna och datacenter (AWS, Microsoft Azure) som levererar produkten.

Kostnaden för utvecklarna är 50 000 kr i månaden. Varje månad kostar servrar och datacenters 20 000 kr.

Utvecklarna räknas som operationella kostnader eftersom de inte krävs när kunden använder appen.

Men de spenderar 25% av sin tid för att hålla servrarna rullande och det är kostnader kopplade till produkten. Ingen serverdrift. Ingen produkt.

Beräkning av bruttomarginal

Företag B representerar ett typiskt SaaS-företag.

Rena SaaS-företag har oftast höga marginaler eftersom kostnaden (COGS) för att sälja produkten är relativt liten. Men operationella kostnader kan vara mycket högre än IT-bolaget om det krävs många utvecklare.

Varför är det här viktigt?

Enkelt. Ju bättre marginaler du har, desto mer får du över för att investera i din tillväxt. Och söker du finansiering är detta ett nyckeltal investerare är intresserade av.

En samlad expertis av etablerade tech-investerare (och flera publika techbolag) räknar detta som COGS:

• Hostingavgifter
• Kostnader för tredjepartsprogram som är inkluderat i leveransen av din produkt, till exempel Stripe, CDN och säkerhetsprogram
• Kostnaden för supportpersonal
• Anställdas kostnader relaterade till att hålla produktionsmiljön igång, till exempel servrar och datacenter som levererar produkten
• Personalkostnader knutna till att få igång kunden, till exempel implementation, installation, datamigrering och utbildning

Självklart kan det finnas andra saker att betrakta som varukostnader, men undvik att göra det för komplicerat.

Håll det enkelt och var konsekvent så att du kan följa upp på historiska siffror.

Det kommer att göra det enkelt för dig själv – och potentiella investerare – att förstå ditt företag och jämföra.

Customer lifespan

När du har koll på din churn rate kan du få fram hur länge dina kunder stannar.

Så här räknar du ut customer lifespan

Om din procentuella churn rate är månadvis eller per år räknar du ut customer lifespan på samma sätt, det vill säga:

• Om customer churn rate är 1% per månad, då är lifespan 1/0,01 = 100 månader
• Om customer churn rate är 20% per år, då är lifespan 1/0,20 = 5 år

1% churn rate per månad är alltså 12% churn rate per år. Logiskt :)

Customer acquisition cost (CAC)

Intäkter från kunder är det som gör att varje företag kan drivas hållbart. Det som möjliggör tillväxt.

Men kostnaden för att skaffa nya kunder bränner pengar och det motverkar tillväxt.

Det är en paradox och här kommer en verklig sak.

Företag som kämpar med tillväxt är de som spenderar alldeles för lite på kundförvärv.

Företag som växer snabbt är de som har förstått att det inte handlar om hur mycket du spenderar, utan hur du kan sänka kundanskaffningskostnaden.

Målet är alltså inte att spendera så lite som möjligt, utan att öka effektiviteten.

Vad är CAC?

Customer acquisition cost är precis som det låter: kostnaden för att skaffa en kund.

En viktig siffra som hjälper dig att räkna ut i snitt hur mycket du spenderar på att få nya kunder.

Utmaningen med CAC är att spendera den rätta summan för att få nya kunder utan att äventyra för mycket av lönsamheten. Mer om det senare.

Så här räknar du ut CAC

CAC är enkelt att räkna ut men många gör misstaget att inte inkludera alla sälj- och marknadskostnader.

Detta inkluderar:

• Lönekostnaderna för sälj- och marknadsteamet, även cheferna
• Utgifter för alla verktyg som används, till exempel CRM och program för mejlutskick
• Allt som spenderas på events, annonsering, PR, sponsring, broschyrer och så vidare

Jag tror detta är självklart, men…

Ju effektivare marknadsföring, desto lägre CAC.

Och…

Ju högre stängningsfrekvens, desto lägre CAC.

Lifetime value (LTV)

När du ska ta sunda affärsbeslut är LTV ett av de viktigare mätvärdena att förstå.

Det ger dig bland annat svar på:

• Hur mycket borde jag betala (CAC) för att få en kund?
• Vad innebär det att förlora en kund?
• Hur påverkar förbättringar vinsten från en kund?

Vad är lifetime value?

LTV är det totala värdet (intäkter) du sannolikt kommer att få från en kund under tiden de har en relation med ditt företag.

Med LTV får du svar på om du tjänar tillräckligt med intäkter per kund för att balansera kostnaden att förvärva kunden.

Det är ett mätvärde som fyller gapet från andra siffror genom att slå samman historisk information.

Det är också vad du använder för att göra framtida förutsägelser.

Så här räknar du ut lifetime value

Nu när vi har koll på hur mycket snittkunden ger oss, vilken bruttomarginal vi har och hur länge kunder stannar, så kan vi räkna ut livstidsvärdet för en kund.

En allmänt accepterad LTV-formel är detta:

Det finns mer avancerade modeller du kan använda. En populär sån är den som David Skok och Stan Reiss, VC-partners på Matrix Partners, tagit fram.

Den här:

I stället för att jag beskriver formeln föreslår jag att du läser David Skoks artikel. Han går in på djupet och förklarar alla nyanser.

Oavsett hur du räknar på LTV är en sak tydlig: Gör det du kan för att förbättra den.

LTV:CAC ratio (Health check)

Detta är en hälsocheck.

LTV:CAC hjälper dig att mäta effektiviteten i din marknads- och försäljningstratt.

Du gör det genom att ställa frågan: Är en kund värd mer (LTV) än vad det kostar att sälja (CAC) till dem?

För få svaret delar du LTV med CAC.

Så för att ta sunda affärsbeslut använder du LTV:CAC.

Det är din pulsmätare för ROI. Det hjälper dig att göra förutsägelser om framtida resultat baserat på historiska resultat.

Utan att överdriva är det här det viktigaste nyckeltalet att hålla reda på.

Varför?

För att när du betalar för något borde det vara i relation till vad det är värt.

Alltså, vad du är villig att betala för en kund ställs bäst i kontrast till vad en kund är värd.

Vad är ett bra LTV till CAC-förhållande?

Även om snittet skiljer sig mellan olika affärsmodeller är ett bra riktmärke en LTV tre gånger högre än CAC.

Det är ett allmänt råd. En sund tumregel.

Har du en väldigt hög relation mellan LTV och CAC, till exempel 5:1, kan det betyda att du inte är tillräckligt aggressiv med din marknadsföring och sälj.

Eller att du tar för höga risker när LTV och CAC är i nivå med varandra.

Men i slutändan är det rätta vad du är villig att betala för en kund.

CAC payback time

När du får en kund drar du inte nytta av förvärvet tills intäkterna täcker anskaffningskostnaden.

Tänk att varje kund du betalar för att få är en initial investering.

Du hoppas på att investeringen åtminstone kan gå jämt upp och förhoppningsvis bidra till ett positivt kassaflöde.

Vad är CAC payback time?

Det är brytpunkten för när du börjar kamma hem vinsten.

Du får svar på hur många månader, kvartal eller år det tar för att tjäna tillbaka pengarna du investerat i att skaffa nya kunder.

CAC payback time är ett bra mått för att se om ditt kassaflöde kan finansiera nya investeringar. Ju kortare återbetalningsperioden är, desto mer lönsamt blir företaget.

Så här räknar du ut CAC payback time

Lägre CAC är lika med snabbare CAC payback time.

Längre än optimala återbetalningsperioder?

Då har du ett tydligt tecken på att du behöver göra förbättringar inom områden som påverkar hur snabbt du når brytpunkten för vinst.

Har du till exempel en modell där kunder inte kan betala mer på förhand då tar det också längre tid att nå brytpunkten.

Vilket kan vara OK eftersom det är så din affärsmodell är strukturerad.

Men det finns säkert förbättringar du kan göra på sälj och marknad.

Ett exempel är att försöka korta säljcykeln för att nå brytpunkten snabbare.

Eller om du skulle använda automatisering i sälj- och marknadsarbetet, då kan ett redan högpresterande team göra mer för mindre :)

Sammanfattning

Att du läst den här guiden säger mycket om dig.

Det betyder troligtvis att du är vd eller chef i ett techbolag som gillar att göra analyser och tar faktabaserade beslut.

Hatten av för dig.

Men låt dig inte bli besatt av alla nyckeltal.

Och det är heller inte viktigt att det blir hundra procent rätt.

Det är inte redovisning där varenda krona måste bokföras korrekt.

Det viktiga är att du kan ta sunda beslut snabbt och skickligt hitta områden att förbättra, att förstå vilka spakar som kan ge dig en hävstångseffekt för att nå och överträffa mål.

Huvudpoängen att ta med sig är att du kan förbättra på många sätt.

Det vackra med ett företag som drivs av faktabaserade beslut är att du alltid kommer fram till sanningen.

Och sanningen behöver inte många ord.

Det krävs inga invecklade berättelser.

Du behöver bara siffrorna eftersom de berättar hela storyn.